En el panorama automotriz, la experiencia de compra y de uso –menos accesible que en el pasado reciente– se cruza más que nunca con los valores de marca y los contenidos de producto.
La caída de las matriculaciones y el aumento medio de los precios de catálogo de más del 18% entre 2019 y 2023 (DataForce) obligan a poner en valor mucho más al cliente, que es a la vez punto de partida y objetivo de las actividades que se desarrollan a lo largo de toda la cadena de valor.
Desde esta perspectiva, el concesionario debe convertirse en una referencia para los numerosos temas ligados a la movilidad, pero solo un enfoque con servicios y procesos pensados para la persona, basados en la proactividad y en la anticipación de las necesidades, puede legitimar plenamente a los operadores del sector.
Los fabricantes, por tanto, deben explorar todo el Customer Journey, comparando las expectativas con la experiencia real y centrando la atención en las interacciones con la central y con los concesionarios.
(Foto de Fabio Bracht en Unsplash)
Expectativas del cliente y proactividad
En una realidad cada vez más “smart”, rápida y conectada, no cabe la falta de transparencia y de autoridad por parte del fabricante, llamado no solo a transmitir los valores y la información sobre productos y servicios, sino también a seguir de cerca las operaciones que realizan localmente los concesionarios. Los mystery shopping ayudan a mostrar las divergencias con los procesos definidos por los fabricantes, poniendo de relieve los obstáculos a los que el concesionario a menudo tiene que enfrentarse, con resultados no siempre convincentes.
Las expectativas defraudadas no hacen sino desincentivar aún más la experiencia del cliente, y solo agilizando y simplificando las actividades se combaten los procesos ineficientes y los retrasos burocráticos.
El gráfico muestra algunas palancas sobre las que actuar para maximizar la calidad prestada y percibida. Para hacerlo con coherencia es fundamental una interconexión sólida y continua en todos los niveles, desde el Centro de Relación con Clientes de la marca hasta la red de concesionarios y la sede central. Más allá de los eslóganes, hablamos de procesos, de capital humano, de presencia real en el territorio y de vínculos entre las personas de referencia.
La organización: del sitio oficial al primer contacto humano
La experiencia del cliente empieza en el sitio oficial del concesionario y de la marca, donde una interfaz sencilla y atractiva es la base para dirigirlo al formulario de contacto y, después, al showroom. El encuentro en el concesionario –para las marcas que todavía se apoyan en él– es el segundo momento clave, donde la acogida y la sintonía con el personal abren las puertas al Customer Journey. Sin embargo, los tiempos de espera, las citas incumplidas y una comunicación ineficaz pueden dañar la imagen de profesionalidad: la satisfacción no deja de bajar, del 78% en 2015 al 65% en 2024 (2024 Mid-Year Review, Cox Automotive).
La integración profunda entre fabricantes y concesionarios puede cerrar la brecha entre expectativas y realidad, como demuestra –por ejemplo– la experiencia sobre el terreno de Toyota con la herramienta “Toshiko”, diseñada para una gestión del cliente de 360 grados gracias a la gestión completa de todas las fases del proceso, integrando y reuniendo en una única plataforma las funciones de varios programas.
El uso eficiente de los leads y de la información aporta elementos imprescindibles para poner en valor la singularidad de cada comprador potencial y ayuda a diseñar itinerarios de fidelización. El objetivo es estimular el contacto humano en el concesionario, que sigue siendo el principal factor de influencia en las decisiones de compra o de servicio (82%, Deloitte, Global Automotive Consumer Study 2023).
Los procesos, hilo conductor del Customer Care
Las modalidades de Customer Care se dividen en proactivas y reactivas, con el tradicional predominio de las segundas, que responden a lógicas correctivas para resolver problemas y reclamaciones. En un escenario digitalizado, en cambio, es fundamental ofrecer posibilidades de contacto e interacción multicanal, desde el primer contacto hasta la reserva de intervenciones (por ejemplo, el 84% de los conductores preferiría reservar online – Quintegia, Customer Service Study 2023).
Como no depende solo de la calidad del producto, la Customer Retention tiene que prever procesos pensados en función de su impacto real en el cliente. Para ser eficaz, la organización debe razonar como el comprador y ponerse en su lugar para diseñar(se). En este sentido, la visibilidad completa de los puntos de contacto con la marca permite –también mediante encuestas de satisfacción– activar mecanismos correctivos y superar la mera filosofía del “cliente en el centro”. No prever estas dinámicas y hacer un uso distorsionado de las encuestas implica alejar inevitablemente al cliente, abriendo las puertas a la competencia.
Las investigaciones que estamos realizando entre los operadores del sector muestran cómo la ausencia de interacción continua entre fabricantes y concesionarios puede comprometer los procesos, añadiendo complicaciones y pasos que hacen ineficaz el propio concepto de Customer Care.
Rapidez, sencillez y determinación
La fiabilidad y la constancia en la prestación de los servicios (por ejemplo, coche de cortesía, Pick-Up & Delivery, Fast Service) influyen positivamente en la percepción del cliente, como demuestra el constante aumento del interés por los servicios adicionales. En este sentido, el compromiso de los fabricantes con la complementariedad entre producto y servicios debe ponerse en valor y convertirse en la verdadera ventaja competitiva. Por ello, la Customer Activation cobra aún más importancia, como nexo entre el cliente y la red.
No solo eventos dirigidos o promociones, sino sobre todo la continuidad en la relación y el uso del feedback aumentan la implicación del cliente, que sin elementos “genuinos” se muestra menos dispuesto a vincularse a una marca o a un concesionario, como revela McKinsey en “The new key to automotive success” (el 60% de los compradores “digitales” menores de 45 años prefiere una relación sin contacto).
Promover el cambio en las personas de las redes y de los fabricantes se convierte, por tanto, en una necesidad inaplazable, con el objetivo de construir profesionalidad y procesos realmente pensados para el conductor. El paso debe prever, además, la adaptación del modo de trabajar de los roles actuales y la puesta en valor de la experiencia. La interacción entre marcas y redes, el compromiso constante y la selección de temas y personas son factores clave para adaptarse continuamente al contexto y anticiparse, manteniendo la coherencia entre producto, servicio, expectativas y valores.
La experiencia demuestra que nada de esto es fácil: adquirir nuevas competencias es un camino que exige esfuerzo en todos los niveles y cuyos resultados no están garantizados. No todos los participantes en los itinerarios formativos resultan idóneos para cubrir los puestos a los que están destinados. Por ello es necesario prever mecanismos que permitan un trabajo adicional, para asegurar que el cliente reciba una atención al menos a la altura de sus expectativas.
En una muestra significativa de numerosos perfiles que completaron los programas preparados por un fabricante, el 20% no estaba preparado para ocupar el puesto, pero un esfuerzo posterior dirigido a cubrir las carencias produjo una recuperación notable, con un aumento del aprendizaje del 24% (Observatorio JET-Myco, 2024).
Construir un verdadero Customer Care exige rediseñar toda la cadena de valor –y pensarla desde el punto de vista del cliente– para comprender mejor las necesidades reales y leer las señales del dinamismo del mercado. Para los fabricantes a los que les cuesta superar las lógicas que históricamente tantos beneficios han producido, hay que abandonar conceptos genéricos y etéreos y encontrar coherencia en la forma de prestar los servicios, en el enfoque de la persona y en el diseño de los procesos y la previsión de sus efectos futuros.
Hacerlo requiere inversiones y obliga a replantear modelos y comportamientos, pero defender el statu quo lleva a un callejón sin salida del que pronto será muy difícil salir.
