Please Don’t Change Anything

Please Don’t Change Anything


Según un dicho popular italiano, “Si queremos que todo siga tal como está ahora, es necesario que todo cambie”. Esto puede aplicarse a muchas empresas y organizaciones. Cuando preguntamos acerca de la necesidad de cambiar, casi todos contestan afirmativamente. ¿Serán todos sinceros?

Cambiar es incómodo, más allá de que sea para mejorar o, con frecuencia, para garantizar la continuidad. Para hacerlo (bien), hay que involucrar a las personas y hacerlas conscientes de por qué son parte de una organización y cuál es la razón de su existencia; esto implica un esfuerzo para ser (realmente) abiertos y escuchar puntos de vista no convencionales

Un enfoque jerárquico es mucho más fácil, pero funciona en el ejército o en la interminable burocracia de algunos organismos públicos, no en el escenario cada vez más dinámico en el que vivimos. Se necesita la participación de las personas para reemplazar a los “yes-man” con un equipo realmente comprometido.

En la constante tensión hacia la mejora, las compañías usan técnicas y métodos para modificar los comportamientos– el ciclo de Deming es posiblemente el más famoso – cuya efectividad se basa en  consistencia, sistemática y predisposición mental (mindset). Este último factor, en particular, no está disponible en el mercado, debe construirse internamente. ¿Por qué muchas actividades PDCA fracasan? Quizás por la diferente percepción con respecto a la misión corporativa (el «por qué») que conduce a frecuentes desalineaciones.

A menudo, la confianza en sí mismos, la prisa por llegar a soluciones concretas, las actitudes autoritarias conducen a dar una importancia excesiva a la fase DO – en detrimento de Plan, Check y Act – prestando menos atención a la planificación, el análisis, el diseño y, por lo tanto, a la explicación y la participación. El resultado es a menudo decepcionante, con una pérdida de tiempo, energías, inversiones, motivación.

 

Ocurre con bastante frecuencia en organizaciones donde se da mucho por sentado. El enfoque top-down favorece el inmovilismo, la falta de conciencia conduce al “esperar y ver”, riesgos que una empresa no puede afrontar en un escenario cambiante. Se presta poca atención a cómo se entiende el concepto PDCA en los diferentes niveles: la forma en que se propaga a veces se transforma en un bumerang (Please Don’t Change Anything).

 

Esta situación se supera en organizaciones donde PDCA es sinónimo de «hacer negocios», por medio de una iteración continua y el intercambio de decisiones, donde la comunicación entre funciones y niveles se convierte en el ingrediente básico para la toma de decisiones. Desde el punto de vista operativo, estas prácticas parten de personas conscientes y auténticamente involucradas: en Toyota, por ejemplo, se habla de T-type people, un concepto que considera la parte vertical de la T como la necesidad (deber) de profundizar e intensificar lo que haces, mientras que la barra horizontal indica la necesidad (deber) de aprender de otras funciones / profesiones (“Lessons from Toyota’s Long Drive”, Thomas A. Stewart and Anand P. Raman, HBR, July–August 2007). Es un proceso largo y costoso que no presta atención a la ansiedad por los resultados a corto plazo y contrasta con la movilidad laboral (en realidad poco común en Japón). Al contrario, promueve el crecimiento coherente y robusto de la cultura, las sinergias entre departamentos, permite la sostenibilidad y la contención de costos a largo plazo, hace de la calidad un elemento intrínseco de la filosofía de la empresa.

Una comparación entre las culturas de ingeniería tradicionalmente asociadas a General Motors y Toyota nos proporciona un claro ejemplo:

Para lograr un cambio sustancial en el enfoque y los comportamientos, es necesario un nuevo pensamiento estratégico, junto con la determinación genuina de cuestionar prácticas consolidadas, incluso si éstas han producido excelentes resultados en los tiempos recientes.

La resistencia es muy fuerte. Para fomentar una actitud positiva e involucrar y sensibilizar a las personas – hacerlas conscientes – los métodos no son tan efectivos como aparecen en los manuales, siempre y cuando no seamos capaces de anticipar y manejar obstáculos y objeciones.

Para revertir la pirámide del conformismo y desarrollar una nueva mentalidad (mindset), en una era que nos pide ser cada vez más dinámicos, hacer explícitas las debilidades que socavan el crecimiento, a través del intercambio y la participación, no solo no representa un riesgo, sino que es nuevo punto de partida que fortalece primero los valores corporativos (y, por tanto, la concienciación) y luego los resultados. La misión se puede rediseñar de manera coherente, con un equipo más cohesionado, motivado por un comportamiento más participativo y creativo.

«Solo sé que no sé nada»: ser consciente de ello fortalece la visión estratégica, el pensamiento a largo plazo. Es la conciencia de que el conocimiento no es definitivo y el círculo virtuoso necesita ser alimentado constantemente. Cuando se proyecta en el equipo, todo esto estimula comportamientos proactivos, promoviendo y reteniendo los mejores talentos

De esta manera, las dinámicas PDCA encontrarán una aplicación auténtica y concreta. Cambiar es obligatorio.

PDCA: Please Do Change the Attitude

 

Renzo Spacone

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