Please Don’t Change Anything

Please Don’t Change Anything


“Se vogliamo che tutto rimanga com’è, bisogna che tutto cambi”: il detto gattopardesco può essere applicato a molte aziende ed organizzazioni. Alla domanda sulla necessità di cambiare, quasi tutti risponderanno affermativamente. Saranno sinceri?

Cambiare è scomodo, a prescindere che sia per migliorare o – frequentemente – per assicurare la continuità. Per farlo (bene), occorre coinvolgere le persone e renderle consapevoli sul perché fanno parte di un’organizzazione, qual è la ragione per la quale essa esiste e quelle che portano a decidere per il cambiamento; ciò implica uno sforzo per aprirsi (davvero) a punti di vista inaspettati e scomodi.

Un approccio gerarchico è molto più semplice, ma funziona nei corpi militari o nell’infinita burocrazia di qualche ente pubblico, non nello scenario sempre più dinamico in cui ci troviamo. Il coinvolgimento delle risorse è un requisito per rimpiazzare lo “yes-man” con figure genuinamente impegnate.

Nella continua tensione per il miglioramento, le aziende adoperano tecniche e metodi per cambiare i comportamenti – il ciclo di Deming è forse l’esempio più noto – la cui efficacia dipende da coerenza, sistematicità, mentalità. Quest’ultimo fattore, in particolare, non è disponibile sul mercato e deve essere costruito internamente. Perché molte attività PDCA falliscono? Forse per la diversa percezione rispetto alla missione aziendale (il “perché”) che porta a frequenti disallineamenti.

Spesso, la fiducia in sé stessi, la fretta di approdare a soluzioni concrete e modalità direttive portano a dare eccessiva importanza alla fase DO – a detrimento di Plan, Check e Act – ovviando alla progettazione, all’analisi e, quindi, alla spiegazione ed alla partecipazione. Il risultato, sovente, è deludente, con uno spreco di tempo, energie, capitali, motivazione.

 

Accade abbastanza di frequente nelle organizzazioni in cui molto viene dato per scontato. L’approccio top-down favorisce l’immobilismo, la mancanza di consapevolezza porta all’attendismo, tutti rischi che un’azienda non può permettersi in presenza di uno scenario mutevole. C’è poca attenzione su come il concetto PDCA è capito ai diversi livelli: il modo in cui esso viene diffuso si tramuta a volte in un boomerang (Please Don’t Change Anything).

 

Questa situazione è superata nelle organizzazioni in cui PDCA è sinonimo stesso di “fare impresa”, con una continua iterazione e condivisione delle scelte, nelle quali lo scambio tra funzioni e livelli diventa ingrediente base per le decisioni. Operativamente, queste pratiche partono da risorse consapevoli e veramente coinvolte: in Toyota, ad esempio, si parla di T-type people, concetto che vede l’asta verticale della T come la necessità (dovere) di approfondire ed intensificare ciò che si fa, mentre quella orizzontale indica la necessità (dovere) di apprendere da altre funzioni/mestieri (“Lessons from Toyota’s Long Drive”, Thomas A. Stewart and Anand P. Raman, HBR, July–August 2007). E’ un processo lungo, costoso, che non si sposa con l’ansia dei risultati a breve termine e contrasta con la mobilità lavorativa (in verità poco comune in Giappone). Al contrario, promuove la crescita coerente e robusta della cultura, le sinergie tra reparti, facilita la sostenibilità ed il contenimento dei costi nel lungo periodo, fa della qualità un elemento intrinseco del pensiero aziendale.

Un confronto tra le filosofie progettuali che tradizionalmente contraddistinguono General Motors e Toyota spiega meglio il concetto:

Per approdare ad un cambio deciso nell’approccio e nei comportamenti, occorre un nuovo pensiero strategico e la genuina volontà del management di mettere in discussione pratiche consolidate, anche se queste hanno prodotto risultati eccellenti. Dato che la resistenza è forte, per stimolare un atteggiamento positivo e rendere le persone consapevoli, i metodi da soli non sono efficaci come appaiono nei manuali, sempreché non si sia in grado di anticipare e gestire ostacoli ed obiezioni.

In un’epoca che ci chiede di essere sempre più dinamici, è fondamentale invertire la piramide de conformismo e sviluppare una nuova mentalità (mindset). Si scopre – allora – che esplicitare i punti di debolezza che minano la crescita, attraverso la condivisione ed il coinvolgimento, non solo non rappresenta un rischio, ma è un nuovo punto di partenza che rafforza prima i valori aziendali e poi i risultati. La mission potrà essere ridisegnata in modo coerente, con una squadra più coesa, motivata ad un comportamento più partecipativo e creativo.

Prendere coscienza di “sapere di non sapere” rafforza il pensiero di lungo periodo: è la consapevolezza che la conoscenza non è definitiva e che il ciclo virtuoso va costantemente alimentato, approdando ad un’attitudine aperta. Tutto ciò, proiettato sul team, stimola comportamenti proattivi, valorizzando e trattenendo i migliori talenti.

In questo modo, le dinamiche PDCA potranno trovare una concreta e genuina realizzazione. Cambiare si deve.

PDCA: Please Do Change the Attitude

 

Renzo Spacone

Follow me on Linkedin:  

 

Vuoi approfondire l’argomento?

Contact Us
Latest posts by Renzo Spacone (see all)